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　　稍早一點有肯德基的蘇丹紅、可口可樂含農藥成分等，近一點的2010年當曝出三鹿奶粉含有三聚氰胺、2011年曝出雙匯瘦肉精、白酒塑化劑、2012年農夫山泉水質量標準等門事件。在這些危機中，有的大企業能夠平安度過，有的顫顫巍巍，雖然傷了元氣但起碼還保住了牌子，但更多地是轟然倒下，尤其是那些數不盡的中小微企業。這些成功過渡的都有相同的經驗，那就是懂得危機管理的重要性，有經驗能夠正確應對危機，及時排除不利因素，將損害降到最低，比如雙匯。而失敗的，也都有相同的原因，那就是危機管理的蹩腳，比如三鹿。

 

　　2013年初，當很多企業都沉浸在過年的喜悅中時，一些企業的日子卻顯得特別苦澀。質量門的出現，讓一些LED企業遭遇當頭一棒。這警示著這個新興的行業同樣隨時可能面臨著公共危機事件的威脅。目前，國內股市與LED相關的上市企業接近50家，并且還在以每年6家左右的速度在增加，準備或排隊上市的企業則有數十家。隨著整個LED產業越來越公眾化和社會化，企業角色和公眾形象轉變的態度則需要更加謹慎和積極，任何負面信息經過快速傳播對企業品牌形象、二級市場投資熱情都會有一定程度甚至是毀滅性的損害。新生行業不同于業已成熟的行業，經過多年的積淀，產品已經短時間內具有無可替代性，市場已經成熟，即是一兩家企業出現問題也不可能對整個行業產生威脅。比如一家傳統白熾燈廠家出現質量問題，最壞是這家廠垮掉，不可能危害整個白熾燈行業。但新興行業則可能因一些企業的問題導致整個行業陷入信任危機，導致在很長一段時間都難以繼續推廣。但實際情況是很多LED企業缺乏系統的品牌塑造和公共關系營銷的機制與人才，也并沒有專業危機處置部門。一旦出現問題，則往往失去了抗擊風險能力。因此，對于LED這樣的朝陽產業來說，做好危機管理尤為必要。

 

　　從某種程度上講，危機管理是企業形象維護的組成部分，服務于企業整體營銷戰略。這種形象的管理在沒有出現危機事件的時候可能不易被發現，這是設置之初的目的所決定的。危機公關，簡單的說就是當某個負面事件爆發，將可能損害主體聲譽進而產生信任危機，損害主體生存的時候，運用各種手段妥善處理，將事件損害降到最低甚至徹底消弭。這是一種應激式的反映，只有出現刺激時，，才會有反映一樣。但是這種事后補救的方式已經很落后了，畢竟事后補救是損害已經發生，已經發生了損害則再怎么補救也不及損害沒有發生。

 

　　有個故事講，春秋時期的名醫扁鵲對魏文王說，他們兄弟三個醫術最高的是大哥，醫未病之時，二哥醫術次之，醫病之初起之時，自己醫術最差，只能醫病之重癥。危機管理同樣也分這三個層次，在危機還沒有出現之前就解決掉它，不僅成本最小效果最好，而且對企業不會產生任何損害，這種層次的危機管理，自然也難以進入公眾的視線。次一點的是危機剛剛出現就掐死它，雖然危機已經出現，但畢竟傷害小，不會損害主體元氣。這種層次的危機管理也難以進入人們的視線。第三個層次就是危機已經引起人們注意，媒體已經開始報道，但還沒有引起人們的普遍關注、形成某種輿論甚至公眾抵觸。這個層次的危機管理容易被人發覺，例子也很多，比如上文講到的蘇丹紅、瘦肉精危機。危機管理最爛的一個層次就是媒體已經廣泛報道、甚至已經形成一邊倒的趨勢，公眾普遍產生抵觸情緒了，主體機構才有動作，這其實就已經崩了。這樣的危機管理是最失敗的，這樣的危機公關，主體基本就已經死亡了，即是沒死也可以說是殘廢了，比如三鹿奶粉。

 

　　現如今很多傳播學者、公共關系專家都主張將危機管理的觸手向前延伸，在平時就注意好與媒體及其它部門密切聯系，及時主動應對危機事件，和媒體以及其它主管部門反饋情況，做到真實信息的及時順暢傳達。危機沒有爆發之前注重自身質量管理并及時做好疏導不同意見，危機萌芽之時及時反饋上下之間的信息，采取彌補措施，爭取不讓錯誤繼續向下一個環節演變。

 

　　LED企業的做法也應該是像這樣，不僅要建立完整的公共危機管理機制，還要從戰略的高度來重視危機公關的重要性，對于那些還沒有能力獨立建立危機管理機制的中小微企業至少應該建立集體危機管理系統。將危機應對的觸手向前延伸，建立危機管理預警機制，隨時隨地對行業風險進行檢測，及時匯報處理，這樣才能建立真正屬于LED企業發展的春天。